Plano Diretor de Operações: está na hora de desenvolver ou revisar o seu!
Apesar da empresa existir para atender as necessidades de seus clientes, de forma economicamente sustentável, nem sempre essas expectativas são traduzidas de forma tão trivial. Para que uma organização possa compreender melhor o mercado no qual está inserida, o marketing tem a função de entender os clientes e os competidores, bem como, elaborar o posicionamento, de modo que este possibilite a geração de um diferencial competitivo para o negócio.
Sendo assim, a função marketing consiste justamente na elaboração de uma estratégia para o negócio para que a empresa maximize seu resultado, e não apenas a elaboração das metas organizacionais, mas também o constante monitoramento e revisão do ecossistema em que a empresa está inserida.
A partir dos objetivos traçados, todas as áreas da empresa devem se movimentar para que as metas organizacionais sejam alcançadas. No ambiente das operações (produção, logística etc.) não deve ser diferente. Desde o primeiro texto de Wickham Skinner, em 1969, começou-se a discutir qual o papel da função operações dentro de uma empresa. Inicialmente as abordagens eram bastante focadas na melhor utilização dos recursos da fábrica. Anos depois, em 1985, Steven C. Wheelwright e Robert H. Hayes, proporcionaram uma visão mais abrangente, indicando que a estratégia do negócio fornece alguns direcionadores importantes para as operações, aos quais, chamamos de prioridades competitivas: custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade.
Contudo, para que as operações consigam atender às prioridades competitivas, há uma série de atividades e aspectos que devem ser repensados: recursos humanos, layout, tecnologia e processos de produção, processos de gestão e planejamento, sistemas da informação, sustentabilidade etc. Logo, torna-se fundamental desenvolver ou revisar a Estratégia de Operações, pois é esta a responsável por permitir o desenvolvimento das competências necessárias no longo prazo, ponto defendido pelos autores e professores Nigel Slack (Warwick Business School) e Michael Lewis (University of Bath School of Management), em seu livro Operations Strategy, publicado em 2009.
Analogamente ao documento desenvolvido pela área de marketing, o Plano Estratégico, o desdobramento da Estratégia de Operações deve ser traduzido em um documento conhecido como Plano Diretor de Operações. Este documento deve conter, de modo integrado e sincronizado, todas mudanças, projetos e iniciativas que devem ser conduzidas, no médio e longo prazos, bem como, os seus respectivos ganhos financeiros e de desempenho operacional, para que as operações desenvolvam competências sustentáveis e atinjam os resultados robustos a fim de contribuir com a estratégia de negócios.
Um Plano Diretor de Operações deve abordar, de modo abrangente, todas as atividades executadas pelas operações, de modo a desenvolver competências necessárias para o seu bom desempenho. Esquematicamente, é possível descrever essa abrangência de acordo com a Figura 1, a qual demonstra o escopo nas frentes de Supply Chain, Logística, Planejamento e Gestão.
Figura 1 – Framework de um Plano Diretor
A fim de exemplificar melhor esse escopo, podemos demonstrar alguns aspectos do Plano Diretor por meio dos exemplos a seguir:
- A melhor localização para as instalações com base no plano de longo prazo.
Primeiramente devemos avaliar se a localização das instalações (Fábricas e Centros de Distribuição) está adequada para atender o futuro da organização, considerando todos os custos de produção (diretos e indiretos, fixos e variáveis), as despesas logísticas (transporte inbound e outbound, armazenagem), os tributos e impostos.
- A seleção e localização dos fornecedores.
Com base na localização das instalações, entender a melhor alternativa de fornecimento para cada instalação, considerando as capacidades dos fornecedores, os custos de aquisições, o impacto financeiro nos estoques, a frequência do abastecimento e o lead time dos fornecedores.
- A correta alocação dos estoques e seus dimensionamentos.
Para analisar onde devemos alocar cada tipo ou categoria de materiais para a redução dos custos totais e mitigação das rupturas dos estoques, devemos considerar não somente os custos do fornecimento e os impostos, mas também a localização da demanda. Nesta etapa é possível determinar a melhor localização para armazéns intermediários (Cross Docking e Transit Points), bem como dimensionar adequadamente os Centros de Distribuição.
- A tecnologia de fabricação mais aderente para atender os direcionadores de competitividade.
Entender o nível de qualidade e custos que devem ser atendidos pela produção para obtenção de maior competitividade, bem como, revisar a vida útil dos equipamentos para indicar o momento adequado para a troca e fazer um mapeamento das novas tecnologias de fabricação existentes no mercado, são etapas fundamentais para a geração das competências produtivas.
- O layout e os fluxos mais adequados para a demanda que a instalação deve atender.
Estruturar o arranjo físico e métodos e equipamentos que permitam o fluxo contínuo, com menos perda, reduzindo a geração dos estoques intermediários e garantindo com que as atividades operacionais estejam organizadas da forma mais adequada, a fim de evitar os desperdícios apontados na filosofia lean, como: transporte, movimentação, estoques, sobre processamento, sobre produção e espera.
- O modelo de distribuição mais adequado aos clientes.
Determinar qual a frequência de entrega, o modo de transporte e o tamanho do lote, bem como a embalagem racionalizada e o momento em que o processo deve ocorrer, permitirá a mitigar a ruptura nos atendimentos e as etapas de reprocessamento dentro da mesma cadeia de abastecimento.
- A estrutura organizacional adequada para o perfil da operação e da empresa.
Definir as funções necessárias, os papéis e as responsabilidades para a execução de cada atividade, de modo com que se obtenha o melhor desempenho faz parte desta etapa. Também é importante se atentar para o desenvolvimento de competências comportamentais e treinamentos técnicos que são necessários para cada função.
- A cultura da melhoria contínua e gestão da mudança no ambiente operacional.
Além de estruturar as operações para o processo “rodar”, é importante fomentar a cultura de sempre repensar o que está sendo implantado. Portanto, a adoção de um Programa de Excelência Operacional se faz necessário para todas as organizações que buscam a melhoria contínua dos seus processos internos.
- Os requisitos de segurança do trabalho e as boas práticas de mercado.
Todas as atividades operacionais são bastante sensíveis às regulamentações e normas técnicas. No entanto, além de atender as obrigações legais, é fundamental se antecipar a riscos potenciais para garantir a saúde dos colaboradores. Afinal, por mais automatizada que seja uma operação, sem pessoas, não é possível seguir em frente! Sendo assim, reside nesta etapa, a oportunidade de envolver os colaboradores para participar ativamente da avaliação dos riscos e do desenvolvimento de um programa de prevenção de riscos e acidentes.
- Os indicadores-chave (KPIs), o processo de gestão e o plano de comunicação.
Quando se fala em indicadores, vários nos vem à mente. No entanto, saber quais são os indicadores de indicadores-chave (ou indicadores de primeiro nível, N1) é mais importante do que realmente ter inúmeras medidas de desempenho. Os indicadores-chave (em inglês, Key Performance Indicators, KPIs) são aqueles realmente fundamentais para efetivamente medir o resultado das operações, e base para uma adequada tomada de decisão. Sobretudo, eles precisam estar conectados diretamente com as prioridades competitivas, que por sua vez são o desdobramento da estratégia do negócio.
- Os sistemas de informação mais aderentes aos requisitos da operação.
As operações, após desenhadas, ou seja, projetadas, estabelecem alguns requisitos para a sua correta execução. Logo, a escolha dos sistemas de informação (MRP, WMS, TMS, DRP etc.) deve passar por uma análise de aderência, onde as alternativas são classificadas conforme o grau de atendimento aos processos e o esforço para customização. Sendo assim, o sistema de informação deve ser selecionado com base em requisitos, a fim de agregar valor na análise dos dados, no processo de gestão e na execução dos processos transacionais.
- Os aspectos de sustentabilidade ambiental.
Cada vez mais latente tem sido o viés sustentável das operações no mundo atual. Avaliar os riscos ambientais, medir a geração de emissões de gases de efeito estufa (GEE) e criar planos para a sua redução, são iniciativas que não podem ficar de fora de um Plano Diretor de Operações sustentável e robusto.
- A gestão dos riscos e os planos de contingência (Cenários “what-if”).
Diversas interrupções podem ocorrer em um ambiente operacional. Desde a interrupção do fornecimento, até mesmo algum acidente interno que impossibilite a continuidade do regime de processamento de pedidos. Por natureza, todos os esses riscos são classificados como “causas especiais”, portanto, não são facilmente identificados antes de ocorrerem ou por experiências pregressas. Desta forma, atividades de brainstorming com um grupo multifuncional para a geração de cenários possíveis (cenários “what-if”) se torna uma ferramenta importante para antever problemas e elaborar planos de contingência.
- O monitoramento pelos stakeholders e dos competidores.
As constantes mudanças que ocorrem no mercado, quer seja de novos entrantes, como de novas tecnologias, criam a oportunidade de reavaliar os processos internos e até possíveis sinergias para uma cadeia colaborativa. Sendo assim, monitorar as expectativas dos stakeholders e competidores, a fim de conhecer as boas práticas e descobrir movimentos inovadores, de modo a criar sinergia ou até mesmo rever a Estratégia de Operações, se faz uma das entradas relevantes para a revisão do Plano Diretor de Operações.
Portanto, para que seja possível garantir o alinhamento de todas as funções exercidas pelas operações com as prioridades competitivas, determinadas pela estratégia do negócio, se faz necessário a elaboração de um Plano Diretor de Operações. Este plano deve consolidar a visão de futuro das operações e entregar um high-level roadmap com todas as iniciativas e projetos que devem ser implantados, bem como os seus respectivos ganhos e benefícios, com competências desenvolvidas para o longo prazo.
Por fim, tornando as operações um instrumento de geração de vantagem competitiva sustentável e robusto para a empresa. Logo, a percepção de valor gerado pelas atividades operacionais não deve ser limitada àqueles que as executam, mas, também possam ser percebidas por todos àqueles que tenham algum tipo de contato direto ou indireto com ela, como por exemplo, os clientes.
Referências:
Wheelwright, S. C., & Hayes, R. H. 1985. Competing through manufacturing. Harvard Business Review, 63(1), 99-109.
Slack, N., & Lewis, M. 2009. Estratégia de operações. 2 ed. Porto Alegre: Bookman.
Skinner, W. 1969. Manufacturing: missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, 47(3), 136-145.
Rodrigo de Castro Barros
Mestre em Engenharia de Produção e Engº de Produção, ambos pelo Centro Universitário FEI. Possui mais de 10 anos de experiência em Supply Chain & Logística, tendo atuado como gerente nas áreas de Operações, Planejamento Logístico e Melhoria Contínua em operadores logísticos, indústrias e varejo. Especialista em estratégia de supply chain, estudos de malha logística, redesenho e automação de CDs e turnaround de operações. Atualmente é Gerente de Projetos de Supply Chain & Logística na Connexxion Brasil.
