Qual o papel da logística neste mundo novo, incerto e ainda desconhecido?

Qual o papel da logística neste mundo novo, incerto e ainda desconhecido?

Paulo Roberto Guedes – 22.05.20

Antes de mais nada quero antecipar que não tenho a resposta, pois seria muita pretensão de minha parte. Mas acredito que é importante que se faça profunda reflexão a respeito.

Como já escrito em texto anterior (“Mundo novo, futuro diferente e incerto, e ainda desconhecido, desafia governantes e executivos”), publicado aqui mesmo no dia 7 pp, a grande maioria dos países, desde o início da pandemia, tem tomado três principais providências como regra geral: a) combate ao coronavírus, propriamente dito; b) manutenção de renda mínima que garanta a sobrevivência das camadas mais pobres da população e de desempregados; e c) auxílio às empresas para manterem, o máximo possível, postos de trabalho.

Mais recentemente, com a necessidade de se preparar para o pós-pandemia, duas outras tarefas foram adicionadas: 1) desenvolvimento de estratégia para “saída do isolamento”, com retorno paulatino ao trabalho, sem riscos de uma “segunda onda pandêmica”, e 2) reestruturação da economia – quando não da própria sociedade, considerando as reais dimensões e efeitos da crise e a urgente necessidade de se retomar o crescimento econômico. Quem souber absorver razoavelmente bem os impactos gerados pela crise, levará menos sofrimento às pessoas, terá maiores condições de superação e alcançará vantagens competitivas importantes.   

No caso do Brasil, em particular, dois outros conjuntos de providências (ou políticas) são necessárias: 1) voltadas à melhoria da saúde pública (vacinação, distribuição de remédios para os mais pobres, expansão e modernização da rede hospitalar, etc.) e de incentivo à pesquisa, à ciência e à inovação no campo da medicina; e 2) de combate à pobreza, principalmente via reformulação do sistema tributário (que hoje é extremamente perverso com os mais pobres) e voltadas à permitir, aos menos privilegiados, mais acesso ao sistema universal de saúde, à educação, à moradia, ao saneamento básico e demais itens de infraestrutura, incluindo-se aí, à internet, caso queira se aproveitar mais eficazmente do ensino à distância.

Pesquisa realizada ainda no mês de abril, pela McKinsey & Company, junto a diversos líderes mundiais, em todos os setores produtivos, questionando a respeito do que precisaria ser feito, após o ‘píco’ da pandemia, para retomar as atividades econômicas com segurança e razoável sucesso, pode ser resumida pela seguinte frase: “a recuperação futura dependerá, e muito, de cuidados intensivos com a saúde, a medicina e as redes hospitalares”.

Em outra pesquisa, agora com investidores, a respeito de quais conselhos deveriam ser dados aos executivos principais das empresas, Sarah K. Williamson e Tim Koller, também da McKinsey, obtiveram diversas respostas do tipo: “cuide primeiro dos funcionários, seguido por clientes, fornecedores e a comunidade”, pois “proteger a saúde dos funcionários não é apenas a coisa mais humana a se fazer, mas também ajudará a empresa a crescer mais rapidamente quando os riscos diminuírem”. Ou seja, não há dúvidas que durante e pós-pandemia os caixas das empresas serão duramente afetados, “mas valerá à pena, no médio e longo prazos, pois cada um deles, funcionários, fornecedores e clientes, se lembrará desta ajuda. Os lucros e dividendos virão mais tarde se você tomar as decisões certas e se mover agora”.

Foi inevitável que inicialmente as empresas tivessem como única preocupação a sobrevivência. Mas agora é chegado o momento de planejar o futuro e “repensar seus próprios negócios”. E já há um conjunto enorme de questões para serem respondidas e que dizem respeito, por exemplo, ao comportamento do mercado e da demanda por seus produtos e/ou serviços, do comportamento do “novo” consumidor, do mercado fornecedor e sua organização para atender pedidos, da estrutura e desenho logísticos para continuar operando, e até das condições financeiras, não só da própria empresa, mas também de fornecedores e clientes. Na medida em que o consumidor se acostume a adquirir produtos mais naturais ou elaborados em casa, fará com que ele busque produtos locais? E se isso for verdade, as cadeias logísticas ficarão menores e com menos participantes?

Pesquisa elaborada pela FGV/IBRE, entre os dias 01 e 27 de abril, com 3603 empresas e 1810 consumidores, a respeito dos impactos da pandemia, indica resultados interessantes: 79,5% dos consumidores disseram que os gastos de suas famílias foram direcionados apenas para os produtos essenciais, 5% responderam que postergaram compras à prazo ou consideradas supérfluas e 15,5% disseram que não foram afetados. Nas famílias com renda mensal até R$ 2,1 mil, o percentual de consumidores que apenas compram o essencial chegou a 86,3% e aquelas com renda mensal entre R$ 2,1 mil e R$ 4,7 mil esse percentual chegou a 83,8%. E mais, do conjunto total de consumidores, 70% acreditam que o tempo mínimo esperado de “retorno à realidade” (mesmo sem se saber qual será essa realidade no futuro) será superior a 6 meses! 20% acreditam entre 3 e 6 meses e apenas 10% imaginam voltar à realidade em até 3 meses.

Questões relativas aos funcionários também precisam ser colocadas na mesa e discutidas: quais serão os estímulos e motivações para voltarem ao trabalho? E a empresa, está preparada para dar segurança à todos, quando se fala em pandemia? São reais as possibilidades de uma “segunda onda”? Será necessário elaborar planos para a possibiidade de se ter períodos intermitentes de isolamento social?

Diante destas e outras dúvidas, mais as empresas precisarão se socorrer, entre outros, de um instrumento essencial da administração moderna: a Governança Corporativa, posto que todos os “stakeholders” (que tenho chamado de “nossos patrões”) precisarão conhecer os diversos cenários que se apresentam e compreender profundamente as estratégias desenvolvidas, implementadas ou em implementação, com clareza e transparência, único caminho para se construir processos ágeis e eficazes de tomada de decisão nos quais todos participem.

No setor logístico, as recomendações gerais são as mesmas, guardadas as devidas proporções e diferenças. Mas há providências específicas, considerando o novo mercado que se vislumbra mais à frente e o novo consumidor que dele participará.

Notadamente nas grandes metrópoles, algumas importantes características do mercado e do consumidor já sofriam alterações significativas, pois o avanço tecnológico, a falta de ‘tempo’ da vida moderna e o aumento das dificuldades de movimentação e mobilidade (inclui-se a insegurança), foram criando condições inexoráveis de mudança.

Exemplo disso foi o avanço e o desenvolvimento da tecnologia voltada à comunicação e à informação, talvez, o maior agente de viabilização dessa mudança. Não há dúvidas: a facilidade gerada pelas grandes inovações tecnológicas, que com mais rapidez ‘conecta’ (1) o consumidor e permite a ele acessos simplificados a todos os diversos tipos de aplicativos e produtos desenvolvidos (2) e que resultam em aumento significativo na frequência por compras via “e-commerce” e “delivery”, tornam-no mais bem informado, objetivo, racional e extremamente exigente (3), pois ao saber exatamente o que quer comprar e o preço a pagar (faz diversas consultas junto a outros produtos e/ou fornecedores concorrentes), não permite falhas (4) ou tempos demasiados de entrega (5), querendo quase tudo “na hora”. E se não bastassem essas mudanças, há que se considerar ainda, o que dizem muitos especialistas: “o novo consumidor, muito mais digital, não quer ter, mas usar”.  

Em entrevista realizada dia 14 pp, pela jornalista Marina Filippe, da revista Exame, Kristina Rogers, especialista mundial de consumo da EY, disse que em pesquisa realizada, 25% dos entrevistados disseram que agora prestam “mais atenção no que consome e o impacto que isso tem”. E, para esses, “perceber o quanto foi economizado durante a pandemia ao priorizar apenas a compra de itens essenciais pode refletir drasticamente nas indústrias”. As pessoas não só estão deixando de sair (6), com também estão deixando de comprar e quando compram, fazem isso de forma muito mais seletiva (7).

O mesmo avanço tecnológico que ajudou a “mudar” o consumidor, também permitiu que as empresas, e aqui vale o exemplo, mesmo dirigindo-se e comunicando-se com números cada vez maiores de pessoas (possíveis clientes), isto é, praticando comunicação em massa, realizassem marketing direcionado e de atendimento personalizado, ou seja, muito mais focado no cliente e com objetivos claros de agregar valores. E com um grande diferencial, pois essas práticas, antes circunscritas a um número limitado de empresas mais “avançadas”, passaram a ser de domínio de quase todo o mercado.

Portanto vale salientar, que a crise de saúde, econômica e social gerada pela pandemia, além de adiantar e acelerar um processo de profundas mudanças já em curso, veio para reforçar muitas daquelas tendências e gerar, sem quaisquer dúvidas, outras de impactos também importantes.

Estudo da FGV/IBRE, aqui já citado, ao pesquisar as empresas a respeito dos impactos da pandemia em suas atividades obteve as seguintes respostas: 75,1% tiveram redução da demanda interna; 53,5% paralização parcial ou total por questão de saúde; 44,1% redução de demanda externa; 31,6% tiveram problemas no fornecimento de produtos importados; 29,5% na entrega de seus produtos; e 27,1% no fornecimento de insumos nacionais.

Inevitavelmente, diante dessa realidade, o nível de incertezas aumentou, e muito provavelmente porque não se sabe por quanto tempo ainda durará esse período de exceção (8) que se vive hoje em dia, sendo fato que o período de quarentena ou o isolamento social, cujo término tem sido constantemente prorrogado (não se vai aqui discutir o mérito nem do isolamento, nem tampouco do tempo de duração, posto que são problemas para os especialistas da medicina) colabora para o aumento o desemprego e, consequentemente, para a queda na demanda, apesar de todos os esforços governamentais – que também tem limites – no sentido de manter programas de renda mínima.

Como se vê, os impactos são grandes e importantes, e mesmo com efeitos, tempos de duração e recuperação diferentes, dependendo da região ou do segmento econômico atingido, eles recaem sobre toda a economia nacional. É preciso estar atento e pensando de forma estratégica, pois além dos problemas financeiros correspondentes (9), as quedas dos índices de produção, de comercialização e de consumo de bens econômicos é serviços são substanciais e significativas. Embora ainda não haja problemas com ‘desabastecimento’, como indicam diversas pesquisas, muitas empresas já encontram dificuldades para obtenção de matéria prima e tem dificuldades com a logística (‘inbound’ e ‘outbound’). As dúvidas que se apresentam, sejam elas com respeito aos níveis de estoques adequados, ou sobre a possibilidade de se obter insumos e matérias primas em quantidades e rapidez necessárias, ou sobre a necessidade de se buscar e/ou desenvolver fornecedores locais, ou que dizem respeito à maior ou menor proximidade aos mercados consumidor e fornecedor, e mesmo quanto à capacitação do “novo profissional de logística, são de fato pertinentes.

Parece óbvio, portanto, que a logística de uma forma geral e as operações logísticas em particular, precisarão ser reanalisadas e, se necessário, redesenhadas, de forma a se adaptarem, assim como a atuação dos diversos atores envolvidos, sejam eles usuários, operadores e/ou prestadores dos serviços logísticos.

Mas é preciso, ressalte-se, que a urgência não impeça a execução de atividades que se colocam como essenciais todo o tempo, sob risco de se perder o que já havia sido conquistado. Controle de estoques, gestão de armazém, administração do ‘novo’ giro de estoque, otimização operacional, racionalização de rotas, administração otimizada de caminhoneiros autônomos, segurança e rapidez no transporte, maior eficiência no rastreamento da frota, melhor utilização dos recursos disponíveis (aumento de produtividade), eficaz programa de gerenciamento de riscos e cobertura de seguro, eficiente sistema de informações e controle, são exemplos do que não se deve esquecer. Agora mais do que nunca e, se possível, sempre em ambientes digitais.

Muitas providências de curtíssimo prazo, diante da urgência, foram tomadas pelas empresas no campo da logística. Empresas de transporte, operadores logísticos, administradores de armazéns, portos e entrepostos aduaneiros e até concessionários de rodovias, entre os diversos agentes que atuam no setor, além dos cuidados empresariais gerais em eventos desta natureza – alguns deles aqui já citados -, também providenciaram para que cuidados com seus funcionários e colaboradores (consultas médicas gratuitas, incluindo a telemedicina, assistência psicológica, kits de produtos de higiene, malinhas com alimentos e até vale-comida) fossem adotados. Programas de treinamento e de conscientização e a instalação de um sistema de comunicação claro (e insistente) no sentido de alertar a todos sobre a importância do isolamento social, da necessidade de se “lavar as mãos”, de usar máscaras e demais equipamentos de proteção e de higienização do ambiente de trabalho, por exemplo, vieram para completar as primeiras listas de providências.

Seminário promovido pela FGV Transportes, realizado dia 14 pp, trouxe experientes executivos de empresas de logística (10) para comentarem a respeito de suas principais ações neste momento de crise. Além de muitas daquelas descritas no parágrafo anterior, cito resumidamente algumas das mais citadas, tanto no campo operacional como estratégico. No campo operacional, a instalação de comitês de crise, como forma de agilizar e desburocratizar as decisões, apoio específico aos carreteiros, inclusive financeiro quando necessário, e a busca de parcerias duradouras, não só para “dividir” operações, mas para racionalizar o uso de ativos, instalações e equipamentos foram as principais. Paralelamente, e mais estrategicamente, utilizando-se do conhecimento de grupos específicos, buscou-se um melhor entendimento sobre a situação da empresa em época de coronavírus, com o objetivo de se revisar volumes de compras e de produção, de se reanalisar os contratos com os clientes e, sempre que necessário, revisando prazos, tarifas e lucratividade, reanalisar os contratos de financiamento e de fornecimento, e preparando planos de contingência. Óbvio que o compartilhamento de conhecimento e de melhores práticas, inclusive junto às associações de classe, e olhares atentos às ações governamentais, posto que muitos benefícios específicos foram criados, que transitam entre a criação de linhas de crédito especiais ao estabelecimento de novas regras e procedimentos operacionais, também se incluíram como tarefas do momento. Óbvio também, que providências comuns em épocas de crise também foram tomadas, tais como cuidados com o caixa, corte de custos, suspensão momentânea de investimentos e readequação dos turnos e horários de trabalho. A se acrescentar, sem dúvida, valores como perseverança, flexibilidade, simplicidade e transparência.

Estar preparado para identificar, através de diagnósticos corretos e realistas, e atuar com rapidez em momentos de ruptura – agora com maior frequência – será fundamental, pois qualquer quebra em qualquer um dos elos que compõem a cadeia de abastecimento, além dos prejuízos já conhecidos, será, agora, muito mais difícil de ‘consertar’.

A McKinsey & Company, em seu estudo “Actions taken now to mitigate impacts on supply chains from coronavirus can also build resilience against future shocks”, elaborado por Knut Alicke, Xavier Azcue e Edward Barribal, publicado no último mês de março, indica seis questões que requerem ação rápida em toda a cadeia de suprimentos: 1) transparência em toda a cadeia de suprimentos; 2) estimativas de inventário realistas ao longo de toda a cadeia; 3) estimativas realistas de demanda dos clientes finais; 4) engajamento dos funcionários em todos os aspectos da operação, de tal forma que seja segura e proteja a saúde de todos (inclusive com fornecimento de EPI’s e assistências médica e psicológica); 5) garantia de capacidade logística às operações e às necessidades do cliente; e 6) gerenciamento do capital de giro de forma a identificar eventuais impactos negativos no fluxo de caixa da empresa.

É necessário que as empresas, à luz dos novos acontecimentos, das circunstâncias atuais e de futuro, algumas conhecidas e aqui relatadas, e outras nem tanto, reelaborem seus planos de negócios contemplando mais de um cenário. Instalar o planejamento estratégico é superimportante, pois estabelecer uma direção, mesmo que com bastante flexibilidade, é essencial. Ao se repensar e redesenhar novas cadeias de suprimentos, é fundamental identificar e avaliar riscos e buscar soluções antecipadas, principalmente neste momento de muitas, mas muitas incertezas.

Se ao governo cabe estabelecer regras para melhoraria do funcionamento da logística, bem como para melhoraria e expansão da infraestrutura logística, caberá aos executivos e profissionais do setor, além de tudo o que aqui já foi escrito, ter postura mais crítica, pensar e agir mais estrategicamente (11), capacitar-se para trabalhar de qualquer parte do mundo, em ambientes cada vez mais digitais, e adquirir habilidades que os permitam vislumbrar cenários futuros, de maior pressão e mudanças constantes. Compreender a logística, até pela sua própria essência, como instrumento estratégico de fundamental importância, tanto para empresas como países, é essencial. Principalmente nestes tempos!

• Pesquisas da Accenture e Gouvêa Consultores indicam que 92% dos pesquisados já compraram online. Pesquisa realizada pela DHL e apresentada no XXIII Fórum Internacional de Supply Chain, em 2017 indicava que no ano de 2005, com cerca de 6,3 bilhões de pessoas, os dispositivos de conexão – basicamente via celular – limitava-se a 500 milhões de unidades, ou seja, 0,08 dispositivo por pessoa. Agora em 2020, com cerca de 7,6 bilhões de pessoas, estima-se que existam 50 bilhões de dispositivos de conexão, cerca de 6,58 dispositivos por pessoas e uma gama muito maior de tipos de equipamentos;
• Segundo trabalho elaborado pela Illumina Nigga, em 2018, enquanto o telefone demorou cerca de 50 anos, para atingir 50 milhões de usuários em todo o mundo, o celular demorou apenas 12 anos, a internet 7, o iPod e Youtube 4, o Facebook 3 e o Twiter 2 anos. O site Porn Hub, acreditem, demorou apenas 19 dias! ;
• Pesquisa da Accenture e Gouvêa Consultores indica que 82% dos consumidores pesquisados não toleram serviços ruins e 94% deles comentam suas experiências negativos com os amigos;
• Pesquisa da On Shelf Availability e Time&Place, mostra que ao não encontrar o produto na gôndola, 53% dos consumidores compram outra marca, 37% procuram em outro lugar, 8% desistem de comprar e 3%compra outro produto;
• Pesquisa da Accenture e Gouvêa Consultores indica que 83% dos pesquisados querem serviços mais rápidos;
• Pesquisa da KPMG (“Autonomy delivers: na oncoming revolution in the movement of goods”) indica que nos EUA, entre 2009 e 2017, as viagens por pessoa, para fazer compras, diminuíram 13,3%;
• A pesquisa da FGV/IBRE de abril de 2020, a respeito dos efeitos da pandemia na economia brasileira, dão conta que os impactos são positivos e negativos, dependendo do segmento econômico analisado. 19% dos supermercados, 16,2% da indústria de papel e celulose, 8,5% das atividades voltadas a obras de instalação e 6,3% do serviços de audiovisuais, de edição e agentes de notícias, tiveram impactos considerados positivos. Enquanto isso, 100% da construção voltada às obras de acabamento, 87,2% de indústria de vestuário, 75% dos serviços de alojamento e 64,9% do comércio de tecidos, vestuário e calçados, tiveram impactos negativos.
• A pesquisa da FGV/IBRE também perguntou a respeito da expectativa de tempo no qual haverá impactos diretos oriundos da pandemia e, pós-crise, qual o tempo para se recuperar: na indústria, a média foi de 4,6 meses e 5,3 meses respectivamente; no setor de serviços, 4,7 e 6,1; no comércio, 4,1 e 6,3; e no setor de construção, 4 meses e 5,8 meses. Já, para o segmento de construção de edifícios residenciais, as respostas foram: 4,7 meses e 6,5 meses respectivamente; no comércio de tecidos, vestuário e calçados, 4,7 e 6,5; no setor de outros equipamentos de transporte, 6,8 e 7,2; e nos serviços imobiliários, 8 e 8,5 meses.
• Pesquisa da CNI, com 734 indústrias de pequeno, médio e grande porte em todo o país, divulgada dia 30 pp. dão conta que 73% das empresas pesquisadas tem dificuldades para manter seus pagamentos de rotina, 42% tem muita dificuldade para manter as contas em dia, sendo que só 3% estão em condições de fazer pagamentos. 61% já estão procurando linhas de financiamento de capital de giro, 78% tem dificuldades de acesso a isso e 45% não tem qualquer acesso. Importante: 58% já adotaram o trabalho domiciliar, 47% deram férias a parte dos empregados, 46% afastaram empregados com sintomas, 35% recorreram ao uso do banco de horas, 21% separou equipes por turnos menores, 19% deram férias coletivas a todos e 15% demitiram empregados;
• FGV Transportes, via vídeo conferência. Mediadores: Rodrigo Villaça (FGV Transportes) e Cesar Meirelles (ABOL – Ass. Brasileira de Operadores Logísticos); debatedores: Fernando Simões (JSL Logística), Janaína F. Duarte (Tora Logística), Armando Marchezan Neto (Sequoia Logística) e Maurício Barros (DHL Solutions);
• Escrevi artigo a respeito em janeiro deste ano na revista Tecnologística: “As novas responsabilidades dos Operadores Logísticos neste início de década”.